Proaktiv dan Enterpeneurial Kampus

image

Proactive dan Entrepreneurial Campus Dalam Mengelola Perguruan Tinggi di Era Perubahan

 

                                         Oleh : Eki  Baihaki*

 Kehabisan tenaga mengancam kehidupan bangsa dan tiap

            warganya: ia adalah kesakitan selagi mengantuk,

                                                     kematian selagi tidur

                                                               (Kahlil Gibran)

 

          S ejak dahulu manusia dihadapkan pada perubahan sebagai suatu kenyataan yang tak terelakan. Bahkan Heraclitus pada tahun 513 sebelum masehi, menyatakan bahwa “tidak ada sesuatu yang permanen kecuali perubahan” termasuk perubahan yang harus dilakukan di dunia pendidikan tinggi. Perguruan Tinggi hingga saat ini pada umumnya masih menerapkan tradisional view sebagaimana ungkapan Lord Dahrendorf (1995), yang memimpin perguruan tinggi bergengsi The London Scool of Economic and Political Science, yang mengatakan “Sebuah universitas tak perlu dan tak ingin dikelola, ia akan berjalan sendiri mengikuti irama “internal channel”   misterius. Mereka umumnya percaya akan adanya “the invisible hand” yang akan menata dirinya sendiri dengan baik.           

Pandangan tersebut, sampai saat masih dominan mewarnai para pengelola pendidikan tinggi, hingga dunia berubah menjadi kompetitif dan dinamis maka cara-cara pengelolaan tradisionil, sesungguhnya sudah tidak sesuai lagi dengan tuntutan jaman. Perguruan Tinggi yang dikelola dengan cara tradisionil akan berhadapan dengan perguruan tinggi baru yang dinilai lebih “seksi” dan menawan, karena kekuatannya pada teknologi informasi, kurikulum yang adaptif terhadap perkembangan jaman, metode pembelajarannya, fasilitas yang unggul dan program internasionalnya. Maka untuk menjawab tantangan turbulensi perubahan jaman, perguruan tinggi perlu melakukan perubahan-perubahan mendasar pada berbagai aspeknya. Karena setiap organisasi memiliki siklus hidup, maka perguruan tinggi sebagai organisme hidup akan menghadapi hukum besi sejarah, memilih berubah atau tenggelam, atau terjebak kondisi status quo, hidup enggan matipun tak mau.

          Sehingga banyak perubahan besar, yang semestinya lahir dari rahim perguruan tinggi, tetapi banyak lahir dari kalangan wirausaha, seperti metode pembelajaran “Quantum Learning ” yang digunakan oleh pelajar hingga program doctoral dengan hasil yang mencengangkan. Kelahirannya dipelopori oleh Bobbi DePorter, yang bukan profesor pendidikan, tapi seorang agen Stone Real Estate di Sanfransisco.  Hal yang serupa juga pada ESQ , yang kini menjadi icon paradigma baru dalam menjalani kehidupan yang penuh turbulensi   bagi para professional dan next generation dan mulai jadi acuan para pendidik di negri ini. Lahir dari praktisi pebisnis tulen, yaitu Ary Ginanjar Agustian, yang bukan dari dunia pesantren,bukan dosen agama atau teologi,  tapi lulusan NHI Bandung. Hal tersebut menunjukan bahwa perguruan tinggi sebagai pusat persemaian ilmu mulai kurang inovatif dan responsif terhadap dinamika kehidupan.     

Belajar dari Kasus Beaver College

          Rhenald Kasali, dengan mengambil contoh kasus tentang pembaruan Universitas yang diambil dari buku karangan David L. Krip, (2003), yang berjudul Shakespeare, Einstein, and Bottom Line The Marketing of High Education .  Alkisah pada tahun 1970-an para pimpinan di Beaver College dikejutkan oleh data yang menunjukan adanya penurunan minat di kampus yang mereka kelola. Jumlah pendaftar yang semakin berkurang, yang bukan disebabkan oleh krisis ekonomi, karena kampus lainnya mengalami peristiwa yang berbeda. Beaver College yang dikenal sebagai kampus perempuan citranya terus merosot. Ia juga terkenal sebagai kampus tua yang terlalu serius, bukan cuma pendaftar yang berkurang, endowment fund , atau sumbangan dari masyarakat juga makin hari makin merosot.

          Menyadari persolan ini, pada tahun 1972, Beaver College yang didirikan tahun 1853, mulai mereposisi banyak hal, termasuk membuka segmen mahasiswanya yang terbuka untuk laki-laki. Beaver College juga membuka program studi baru, yang diminati pasar. Reposisi lainnya pun dilakukan sebagaimana tabel dibawah ini, hingga perlahan tapi pasti berhasil keluar dari keterpurukan.

 

Tabel Perubahan Beaver College

 

No

Reposisi

Beaver College

(Kampus Lama)

Kampus Baru

(Arcadia University)

 

1.

 

 

2.

 

 

 

 

 

3.

 

 

 

4.

 

 

5.

 

 

6.

 

7.

 

8.

 

Sasaran Pasar

 

 

Citra

 

 

 

 

 

Penyampaian

 

 

 

Gedung

 

 

Pengajar

 

 

Pendekatan

 

Suasana

 

Komunikasi 

 

 

Jender (perempuan)

 

 

Tua, serius, berat, tidak ada kehidupan

 

 

 

 

Serius, Classical

 

 

 

Tua, kusam, besar, ornamental

 

Otoriter, dominan, menjemukan

 

Lokal

 

Hanya belajar

 

Sekedar pengumuman, fungsional

 

Tidak ada preferensi jender, prinsip Equality

 

Muda, energic, sekolah bukan untuk mempertua diri, melainkan untuk meningkatkan kapasitas dan kapabilitas dengan menyenangkan (fun, enjoyment, leisure)

 

Dialogis, keterlibatan, mempermudah, menyenangkan, IT-based

 

Baru, segar, minimalis, multifunction

 

Demokratik, partisipatif, bergaya muda, smart

 

Global

 

Work-leisure-learning

 

Bersahabat, jemput bola, menunjukan suasana kehidupan kampus yang menyenangkan

 

                                                                                          ( Rhenald Kasali : Change )

Perangkap Perubahan

Pada contoh kasus perubahan Beaver College, menjadi Arcadia University yang berhasil melakukan perubahan yang mendasar pada berbagai aspeknya sehingga terhindar dari kehancuran, hal ini dimungkinkan terjadi karena adanya para “change maker” pada setiap komponen selain kehadiran seorang pemimpin sebagai agen perubahan, yang mampu meletakan dasar yang teguh, dan membagikan suatu hal yang segar dan baru, serta membawa organisasi pada level berikutnya tidak hanya kosmetis saja, juga secara kualitas dan perubahan yang mendasar.

          Namun dalam banyak hal, banyak pemimpin, termasuk pemimpin di perguruan tinggi yang telah berupaya keras melakukan perubahan, namun gagal melakukan perubahan yang mendasar, dan hanya mampu melakukan perubahan yang bersifat cosmetis. Untuk itu diperlukan strategi yang dikatakan Profesor Watkins, dengan formula   START (for Starup, Turn around, Realigment and Sustaining success ) dalam menghadap situasi situosional dengan segala kompleksitas permasalahannya.

          Dalam starup , seorang pemimpin dituntut untuk mempertemukan semua kapabilitas (sumber daya manusia, dana dan teknologi) untuk memulai suatu program atau produk yang baru. Dalam turnaraound (perubahan haluan) seorang pemimpin dituntut untuk berani mengambil keputusan yang sulit, dalam mengembalikan suatu masalah pada tracknya semula  untuk menjadi lebih produktif dan berdampak positif, seperti keberanian para change maker di Beaver College, merubah nama dan menerima mahasiswa laki-laki. Dengan kata lain, berani untuk memulai membangun something dari nothing , dengan merevitalisasi sebuah unit, program, proses atau proyek yang telah bergeser dan kehilangan vitalitasnya. Sementara dalam sustaining success seorang pemimpin menerima tanggung jawab untuk menjaga dan memelihara vitalitas dari suatu organisasi yang sudah sukses sekaligus membawanya menuju level yang lebih tinggi lagi.

          Michael Watkings, dalam bukunya “Taking Change ” mengetengahkan adanya tujuh perangkap yang harus diwaspadai oleh pemimpin, yang akan memulai perubahan: pertama . Menjadi Terasing (Being Isolated ),  hal ini terjadi karena seorang pemimpin sangat tergantung terhadap berbagai hasil analisa dan laporan, bukannya mencurahkan waktu untuk bertemu dan membangun hubungan strategis dengan para pemimpin dan kolega baru serta staf. Akibatnya pemimpin tersebut  kurang membaur, sulit didekati dan terlalu menjaga jarak. Padahal seharusnya seberapapun pentingnya laporan dan analisis tidaklah optimal dalam mengenali berbagai kesan, ide dan perasaan yang dialami oleh orang-orang seputar isu penting dari organisasi. Dalam memimpin perubahan, sangat penting bagi pemimpin untuk tidak terisolasi dan segera membangun hubungan komunikasi yang produktif dengan berbagai pihak.

          Perangkap yang kedua , adalah Datang dengan jawaban atas segalanya (Coming in With “The Answer” ), yang berawal dari dari adanya perasaan tidak aman, arogansi dalam kepribadian pemimpin tersebut.  Akibatnya ketika datang problem yang begitu rumit dan langsung dijawab dengan begitu saja, para staf dan karyawan menganggap si pemimpin datang menggampangkan masalah, sehingga mereka cenderung sinis dan kurang suportif dalam menjalankan transisi. Seharusnya meskipun ia sudah yakin dengan solusi yang sudah disiapkan. Pada periode ini learning (pembelajaran) harus didahulukan dari pada doing (tindakan)

          Perangkap ketiga , adalah Berusaha terlalu banyak (attemping too much ) karena menyamakan antara kesibukan (busyness ) dengan hasil, sehingga ia melibatkan dirinya pada terlalu banyak agenda, karena kurang prioritas dan perencanaan yang buruk. Perangkap keempat , Tinggal terlalu lama dengan Tim yang ada, pemimpin baru biasanya menerima “warisan” staf dari kepemimpinan sebelumnya. Staf biasanya tidak semuanya produktif dan kompatibel dengan visi transisi yang dimiliki. Seharusnya meski pergantian staf lebih sulit -namun tidak mungkin untuk tercapainya visi transisional yang lebih baik, perlu dilakukan mutasi staf yang diperlukan.

          Perangkap kelima , Terjebak dengan orang yang salah, kerena tidak semua staf yang meminta perhatian dari pemimpin baru adalah orang-orang yang tepat bagi kepemimpinan yang baru. Mereka bisa saja memiliki agenda yang negatif, tidak kapabel dan menjadi bagian dari masalah, salah mengerti atau memberi info yang salah. Yang berakibat akan menyedot energi, waktu dan focus sehingga mengurangi efektifitas. Seharusnya dengan tetap menjalin jalur komunikasi dengan mereka, namun harus dapat memutuskan siapa yang bisa didengarkan dan sejauhmana kadarnya.

          Perangkap keenam , adalah Membuat ekspektasi yang tidak realistis, karena kehendak ingin membawa perubahan positif pada keadaan staus quo. Dibawah tekanan untuk menunjukan kinerja, pemimpin biasanya mudah sekali membuat ekspektasi yang tidak realistis, akibatnya cepat atau lama pemimpin tersebut memita dukungan terhadap orang-orang yang diluar otoritas kekuasaannya. Seharusnya sebelum membuat ekspektasi, pertimbangkan secara realistis diskusikan terlebih dahulu dengan para kontituen, penasehat ahli serta (bila mungkin) dengan pemimpin atau staf sebelumnya.

          Perangkap ketujuh , Gagal membuat koalisi, pada saat transisi banyak pemimpin yang berkonsentrasi hanya  pada hubungan-hubungan dengan  orang-orang dari dimensi vertical kekuasan/pengaruh dan tidak cukup memberi waktu hubungan-hubungan dari dimensi horizontal. Akibatnya  pada saat pemimpin baru membutuhkan dukungan. Si pemimpin tidak memiliki banyak dukungan. Seharusnya membangun koalisi adalah kebutuhan yang amat strategis. Serta penting untuk mampu memetakan jaringan dan membangun dukungan .

Penutup

          Seorang pemimpin sejati, apalagi yang akan memimpin perguruan tinggi pada level apapun,  ketika berjanji untuk mengawali suatu perubahan, menyadari bahwa ia sedang membuat komitmen pada prinsip, nilai-nilai, pengikut dan dirinya sendiri. Gandhi berjanji untuk memerdekakan negrinya. Chuchill menjanjikan kemenangan Inggris atas Jerman, Lyndon B. Johnson berjanji memerangi kemiskinan, sebagaimana SBY juga berjanji untuk membawa perubahan. Semuanya memiliki janji yang berbeda, namun keefektifan mereka diukur oleh standar yang sama, yaitu sejauh mana mereka dapat mencapai target dan merealisasikan janjinya. Dan setiap kali seorang pemimpin merealisasikan janjinya, pada hakekatnya mereka telah membangun kerjasama dan mendapatkan komitmen dari pengikutnya, karena disadari atau tidak para pengikut mengukur efektifitas pemimpin mereka berdasarkan kemampuan mereka menempati janjinya dengan baik.

Pada momentum awal memimpin perubahan, seorang pemimpin sering kali lupa, bahwa kadangkala kesibukan dengan pekerjaan rinci yang berjumlah besar, bisa jadi  akan menjauhkan semangat perubahan dan transisi dari arah tujuan asasinya, maka perlu dilakukan evaluasi secara berkala dan berkelanjutan. Agar jangan sampai, meminjam ungkapan Nelson Mandela , dalam Otobiografinya yang inspiratif yang berjudul Walk to Freedom    ”Keagungan peristiwa hilang tenggelam di dalam ribuan perincian kecil”

Wallohualam bissawab.-

   

Reference

1.     Ary Ginanjar Agustian, ESQ POWER , Penerbit Arga, Jakarta 2003

2.       Drucker , Peter, Management Challenges for the 21 st Century , Harper Bussines.

3.     Eep Saeffulloh, Mencintai Indonesi Dengan Amal , Penerbit Republika, Jakarta 2004

4.     Watking, Michael, Taking Change , Harvard Press, 2003

5.     Kasali, Rhenald, Change ! Gramedia Pustaka Utama, Jakarta 2005.

 

* Ketua Asosiasi Dosen UNLA

**Sumbang saran pemikiran dalam FGD Asosiasi “ Menyongsong Suksesi Pimpinan UNLA”di Hotel Banana Inn Bandung.

Mon, 16 Jan 2012 @21:55


Tulis Komentar

Nama

E-mail (tidak dipublikasikan)

URL

Komentar

Kode Rahasia
Masukkan hasil penjumlahan dari 1+4+7

Saran & komentar
ALBUM

Copyright © 2018 ekibaihaki · All Rights Reserved